JUAN VÍCTOR IZQUIERDO
Joan Navarro es politólogo, consultor y presidente de AP Institute, el instituto de asuntos públicos que cofundó con la Universidad Nebrija. Lleva más de treinta años en la intersección entre instituciones, empresa y sociedad civil. Entre 2004 y 2006 fue director del Gabinete del ministro de Administraciones Públicas, Jordi Sevilla, después de dirigir su campaña cuando se presentó como diputado por Castellón y de acompañarle en la ejecutiva del PSOE, en su etapa como secretario de Política Económica. Después fue director de Relaciones Institucionales y Comunicación de Acuamed y director y portavoz de la Coalición de Creadores e Industrias de Contenidos. Entre 2010 y 2023 fue socio y vicepresidente de Asuntos Públicos de LLYC.
Es autor de Lobbying, gestionar la influencia, Desprivatizar los partidos y La democracia en palabras. Ha colaborado con El País y El Confidencial, participa como analista en La hora de La 1 y da clase en la Universidad Carlos III, donde esta newsletter es lectura obligatoria. Desde AP Institute impulsa, junto a José Luis Ayllón, el Programa Experto en Gabinetes Políticos e Institucionales de la Universidad Nebrija: 45 horas, en formato híbrido, del 5 de noviembre de 2026 al 15 de enero de 2027. ¡Y por lo que nos han contado sólo queda 1 plaza disponible!
Esta conversación abre una serie de Política Creativa sobre lo que pasa detrás del escenario. Le pregunto por el oficio, por el día después y por la campaña del 29 de noviembre:
Sin jerga, ¿qué es un jefe de gabinete?
Una persona de muchísima confianza de su jefe. Del ministro, del presidente del Gobierno, del alcalde, también del presidente de una gran compañía: en el Ibex 35 todos tienen jefe de gabinete. Ordena el día a día de esa autoridad con los recursos de que dispone. Serlo de un alcalde y serlo de un presidente del Gobierno son oficios distintos. La función, en cualquier caso, es proteger a su jefe. Ayudarle a que el siguiente paso esté pensado dos veces. Mirar lo que en la jornada no se mira. Ayudarle a tomar unas decisiones y a no tomar otras.
¿Qué es lo que más se malinterpreta de ese trabajo?
Yo fui jefe de gabinete de Jordi Sevilla. Habíamos trabajado muchos años juntos y me llevó al ministerio con esa confianza. Era un jefe de gabinete un poco raro: el Ministerio de Administraciones Públicas, y yo no era funcionario.
El momento que la gente intuye, y que existe, es este. Termina un acto. Te sientas al lado del jefe en el coche. Se cierran las puertas. Ahí estás a solas con él, en los ratos más complicados. Eso da un aura de poder y una capacidad real de decidir con él. El entorno lo sabe: eres el último que habla con quien decide. Y cada vez que hablas, todo el mundo interpreta que está hablando tu jefe.
Eso obliga a una limitación extraordinaria. Tu propia opinión desaparece. Para lo bueno y para lo malo estás vinculado a él. Eso da influencia. Los demás la gestionan desde el sitio que les toca.
¿Entonces eres la mano derecha?
Si haces bien el trabajo, no bloqueas que tu jefe tenga muchas manos derechas y muchas manos izquierdas. Puedes ser el último que habla con él, o el primero. No puedes ser el único. Lo que te toca es ordenar la conversación de alrededor.
Un jefe de gabinete que aísla a su autoridad es un mal jefe de gabinete. Hay quien pretende canalizarlo todo a través de sí mismo. Es un error, y es un error del jefe si lo acepta. Hay muchas manos, cada una en su parcela: el director de comunicación, quien lleva la estrategia, los equipos del propio gabinete. En un ministerio, además, los secretarios de Estado, el resto del Gobierno. Tú ordenas el tráfico y ayudas en los momentos difíciles. Tu jefe tiene que poder oír, sin mediación, a la gente con la que comparte la decisión.
¿Cómo era un día, y cómo se evita que ese día te atropelle?
Si el día a día te atropella, estás tan atropellado como tu jefe y no le sirves. Hay cosas que separar, cosas que delegar y cosas que olvidar. Mañana, la semana siguiente, el mes siguiente y el año siguiente tienen que estar en tu cabeza, porque en la suya no caben. Probablemente piensas más en la jornada que él. El medio plazo, en cambio, te toca a ti.
Con Jordi pasé por etapas distintas. Fui su director de campaña en Castellón. Le acompañé en la ejecutiva. Luego, en el ministerio. Un día muy típico empezaba a las ocho de la mañana en su casa, sobre todo cuando había agenda fuera de Madrid: el coche me llevaba allí, desayunábamos y repasábamos el día. Muchas noches, a las doce o a la una, el mismo coche le dejaba en casa y luego me llevaba a la mía. A las ocho volvíamos a empezar. Las noches eran cortas. Lo de hablar con mi familia cabía, con suerte, algún fin de semana, y muchos fines de semana también eran agenda: era ministro y era diputado, con territorio.
Es una dedicación del cien por cien. Da una carga de adrenalina muy fuerte. Y una relación personal constante: pasas mucho más tiempo con esa persona que con tu familia o con cualquier otra.
Con alguien a quien ves más que a los tuyos, ¿qué distancia cabe?
Hay tantos jefes de gabinete como jefes. Hay que adaptarse. Lo único constante es la confianza en las tareas que te delega y que habéis pactado. Esas tareas no vienen escritas. Hay quien no sale del despacho. Hay quien acompaña siempre. Hay una función muy instrumental y otra muy política. Tampoco es igual la relación personal: no todo el mundo es amigo de su autoridad.
En mi caso sí, y creo que lo que más une es empezar juntos una campaña. La nuestra era hostil y con muy pocos recursos. Pides a los amigos que te dejen el coche para recorrer la provincia. Eso marca. Luego la posición cambia, porque cambia la de tu jefe: no es lo mismo la campaña a un escaño, un congreso del partido o el ministerio. La amistad, en nuestro caso, siguió cuando ya no trabajábamos juntos.
Tiene que haber un ajuste personal, con tus virtudes y con tus defectos. Sabes cuándo tu jefe lo está pasando mal y no puede notarlo nadie. Y sabes dónde no entras, porque en algunas cosas es veinte veces mejor que tú. Jordi nos corregía los papeles todos los días. Escribía muchísimo mejor que nosotros. En materia económica nos sentíamos paletos al lado de su cabeza. Era político y era intelectual. Vas de culo: nunca estás a la altura del reto.
No hay un manual. La única regla, y es obvia, es aprender a escuchar y tener paciencia contigo y con la otra persona, hasta que tu autoridad se sienta segura contigo. Y serle útil en lo que habéis pactado que es tuyo.
¿Quién define el tipo de jefe de gabinete?
Conozco muchos casos en los que el ministro y la jefa de gabinete casi no se conocían. Alguien la había recomendado, hubo una entrevista y a partir de ahí aprendieron a trabajar. Es lo más normal.
En mi caso no. Llegué al ministerio con mucha trayectoria compartida. Y aun así no supe que iba a ser jefe de gabinete hasta la semana anterior. Soy prudente: Jordi tenía compromisos, podía nombrar a otra persona, y yo podía acabar de asesor o de director de comunicación. Acabé de jefe de gabinete, y ahí empieza el ajuste.
Hay un espacio privado de la autoridad en el que no existes. Olvídate. Ese espacio hay que preservarlo. A partir de ahí, todo es negociación, y el acuerdo se hace en el día a día. Cuando te nombran esperan de ti lo que ya sabes hacer. Luego la vida te sorprende. Yo acabé siguiendo la Copa América de Valencia, porque al ministro le preocupaba y me pidió que la tuviera cerca. La administración electrónica, en cambio, era lo que me gustaba. Lo vas encajando según lo que haga falta.
¿Cómo se protege a un jefe sin acabar aislándolo?
He aprendido mucho de José Enrique Serrano, que nos dejó hace poco. Fue jefe de gabinete de Felipe González y de José Luis Rodríguez Zapatero. Y he aprendido mucho de gente que lo fue después que yo, con estilos distintos. José Luis Ayllón, jefe de gabinete de Mariano Rajoy, es uno de ellos.
La clave es la lealtad. Tienes que tener claro, todo el rato, que no le sustituyes. Las decisiones las toma él. Tú eres una herramienta para que esas decisiones lleguen un poco más ordenadas.
Hay momentos en los que tienes que darle una opinión que no quiere oír, la tuya o la de un entorno. Son momentos delicados, porque pones en juego la confianza. Un jefe de gabinete no está para decir que sí a todo. Hay veces en las que la respuesta es no. Y aun así aceptas que la decisión será suya, y que probablemente tengas que ejecutar algo con lo que no estás de acuerdo. Eso no se puede notar. Te acusarán de cosas que aconsejaste en sentido contrario y no podrás decirlo. Vas pegado a la decisión que tome tu autoridad. Las diferencias, si se enseñan, las usan otros para complicar la relación.
La confianza tiene que dejarte un margen de sinceridad. Tu jefe tiene que saber que esa sinceridad no es una agresión ni una traición: es información. Luego decide él, también cuando tú crees que se equivoca.
Cuéntame un día especialmente difícil y uno del que todavía te sientes orgulloso.
Es una función en la que se sufre mucho y de la que uno se siente orgulloso toda la vida. Quienes hemos tenido el privilegio de servir a grandes personalidades lo recordamos con terror por los malos momentos, y volveríamos a pasar por aquello.
En nuestra época ETA todavía mataba. Ahí hubo momentos durísimos. En la gestión de un gobierno, los otros momentos difíciles llegan cuando dentro del propio Gobierno empiezan las divergencias y la pelea por la posición. Tu jefe queda en un sitio muy delicado. Hay que acompañar y hay que contextualizar, y no siempre se tiene la visión. Yo he vivido algunos de esos momentos con Jordi, incluidos aquellos en los que una dimisión está sobre la mesa.
Puedo contar una anécdota suya, que yo viví a su lado. Había crisis de Gobierno. Zapatero iba a hablar con él. Nadie sabía muy bien quién salía beneficiado. Jordi me dijo: creo que vamos a enterarnos por la Cadena SER de si me han cesado. No le cesaron. Seguimos. Podría haber sido de otra manera, y entraba en la lógica de los acontecimientos: no se iba a enterar necesariamente más que unos minutos antes de que lo publicara la SER. No era un asunto personal.
En positivo, por la posición que me delegó, me tocó llamar a gente y hacer la pregunta de El ala oeste: si el ministro te llama, ¿aceptarías este puesto? Al otro lado del teléfono, la reacción era: déjate de coñas, el ministro no me va a llamar. Y no: soy el jefe de gabinete, y no puedes dejar que el ministro llame a alguien que luego le diga que no. Fue muy divertido, y muy operativo. La lista se hace entre el partido, el Gobierno y el territorio. En ese cruce pasan cosas.
Con el tiempo, de lo que más orgulloso estoy es de la actividad legislativa. Impulsamos la ley de la función pública, la primera ordenación de la administración electrónica en este país, la que nos ha permitido avanzar en los trámites telemáticos, y las primeras medidas de conciliación para los funcionarios, con muchísimas resistencias, que hoy son normales. En un ministerio no siempre tocas la vida de la gente como en un ayuntamiento. Aun así, el Boletín Oficial del Estado servía a personas con las que convivías.
No puedo decir lo mismo del Estatuto de Cataluña, que nos arrolló. Lo impulsamos, vivimos la aprobación en el Parlament, en el Congreso y en el referéndum, y vivimos decepciones grandes y también momentos en los que vimos aquello aplicado, sabiendo que tendría una trascendencia política que el país sigue arrastrando. Estuvimos allí.
El día que dejas de serlo, ¿qué se siente?
Empiezo por el final. Soy de las personas que se levantan todas las mañanas pensando que quieren volver al Gobierno y se acuestan todas las noches pensando qué bien han hecho en no volver. Esa crisis no es semanal. Es diaria. No estoy en el día a día y veo cosas en las que me gustaría ayudar. También soy un privilegiado y estoy cerca, así que la vanidad de que cuenten contigo, de alguna forma, la tengo cubierta. La tensión entre el alivio y el deseo la llevo todos los días.
Salir de una posición de poder nunca es fácil. Le pasa también a un jefe de campaña: al día siguiente de conseguirlo, la catástrofe es que el teléfono no suena. Felipe González decía que el suyo era el único que sonaba en último lugar. Cuando el teléfono deja de sonarte, no lo llevas bien.
En mi caso fue una decisión necesaria, muy hablada con Jordi. Pactamos un periodo de descompresión. Fue duro, y me ayudó a pasar a otras responsabilidades públicas, ya operativas: firmas, ejecutas, dejas de ser jefe de gabinete. Yo lo había pedido. Había también razones de salud. Esto quema. No lo viví como una liberación. Lo viví como una etapa que había que abrir.
¿Qué tiene que traer ya sabido quien se apunte al programa de gabinetes, y por qué lo habéis montado?
Es un programa universitario, así que las batallitas importan y no bastan. Hace falta contenido.
Pedimos a quien se inscribe, y pasa un proceso de selección, experiencia previa dirigiendo equipos que se parezcan a un gabinete. Que pueda aplicar al día siguiente lo que comparta con los profesores y con el resto del grupo. No es un curso para recién graduados. Es para gente en activo, en la política y en la empresa, de sectores distintos. Queremos diversidad y un grupo exigente. La matrícula está prácticamente cerrada, y creo que el nivel del grupo va a ser muy bueno.
El curso sale de una experiencia muy concreta, la mía y la de José Luis Ayllón. Con José Luis trabajé unos años en Llorente y Cuenca, cuando él ya había dejado de ser jefe de gabinete de Rajoy. A él le nombran en un momento en el que era secretario de Estado de Relaciones con las Cortes. Es un puesto importante. Estar al lado del presidente del Gobierno es otra cosa.
En mi caso el salto fue más brusco. Venía de la campaña y del partido. De pronto estoy en el Palacio de Villamejor, al lado del despacho de Azaña, con su silla, a nueve metros. Un despacho decimonónico, con unos bodegones y unas escenas de caza que por la noche me daban pesadillas. Pedí que me cambiaran los cuadros. Tres años después me fui y seguían allí. Había un sillón en el que no te podías sentar porque era patrimonio del Estado. También seguía allí cuando me fui.
Lo importante es que me di cuenta de que no tenía ni idea de qué tenía que hacer un jefe de gabinete. El primer día. No sabía si nombraba yo a los asesores. No era tan ignorante como para creer que nombraba a los secretarios de Estado, pero no sabía qué me correspondía en los nombramientos de secretarios de Estado, delegados y subdelegados del Gobierno, que entonces nos tocaban. No se lo iba a preguntar a Jordi: se suponía que el que lo sabía era yo, para eso me había nombrado. De administración territorial sabía algo. De función pública, nada.
Pasaban las horas y no venía nadie a explicármelo. Llamé a un amigo que había sido jefe de gabinete de un ministro del PP, ya fuera del Gobierno. Me mandó un motorista con una carpeta de plástico y unas hojas dentro. Ahí empecé a anotar cuáles eran mis competencias, qué tenía que hacer la jefa de secretaría, a quién había que poner en comunicación, a quién en análisis electoral. El asesor parlamentario ya lo teníamos. El resto, no.
De esa angustia, que José Luis también vivió al llegar, salió el curso. Cuando empezamos a trabajar juntos en Llorente y Cuenca, lo primero que nos dijimos fue: vamos a montar algo para que esto no le pase al resto. Han hecho falta unos años. La universidad nos ha dado la oportunidad, y nos ha permitido volver a llamar a la gente que nos acompañó en momentos muy difíciles, a menudo con más experiencia que nosotros. Estoy inmensamente agradecido al claustro. Hay periodistas extraordinarios, personas que han dirigido el CNI, gente con experiencia internacional de gabinete.
Será un curso pequeño, muy orientado a la experiencia concreta de cada área. El manual, ese dosier con espiral que uno espera que le den el primer día, lo tendremos dentro de un año o dos. Es nuestro compromiso con los profesores: ir construyendo la materia. En la primera edición no está. Habrá que conversar. El manual para el día en que un ministro te nombre lo entregaremos más adelante.
Se acaban de convocar las elecciones del 29 de noviembre. ¿Cómo ves esta campaña?
Felipe González tiene una frase estupenda, y el momento en que la dijo es todavía mejor. Acababa de perder las elecciones de 1996, seguía siendo secretario general y faltaban unos meses para el congreso en el que sorprendió con su dimisión. Dijo que, ya que había pasado por el ejecutivo, lo que deseaba era llegar al influyente: el poder soñado. Yo tengo otra. Para ser ministro solo te falta una cosa, que te nombren. Lo bueno es que luego ya eres siempre exministro.
Ser ex tiene sus más y sus menos. Hay que saber cuál es tu posición. Si te equivocas de sitio, es un drama. En este país todavía podemos dialogar con quien ha estado y aporta. Ese es mi papel. Estoy cómodo en el influyente, no en el ejecutivo.
Esta va a ser la campaña más difícil de las que hemos vivido, y cada una lo es un poco más que la anterior. No sabemos si es un cambio de ciclo. Puede haber cambio de gobierno sin cambio de ciclo. Tampoco sabemos si el cambio de ciclo ya ha llegado y aún no nos hemos dado cuenta. En 1996 sí estaba claro: Felipe González llevó a votar a más gente que en 1993, y Aznar sumó muchos más. Era un cambio de ciclo al margen de cómo se contara el resultado. Aquí no está claro.
Va a haber una rivalidad electoral enorme. Polarización política, menos, porque no estamos discutiendo de política: estamos discutiendo de algunos políticos. Hay una crispación alimentada por la confrontación y por la dificultad de dos bloques que, por dentro, tienen por enemigos a quienes a veces son sus aliados. Será una campaña de confrontación, con temas identitarios muy cargados, de Ceuta a la pregunta de quién es español y a quien presenta al inmigrante como invasor, y con la otra pregunta, la del comer: la vivienda.
Quienes amamos la comunicación política vamos a aprender mucho, de lo bueno y de lo malo, porque las mejores cabezas del país se van a poner a pensar cosas buenas y cosas malas. Estaría bien que la confrontación sea la que tenga que ser y no deteriore los carriles de la democracia.
Las campañas generales solían acabar con una crítica a Correos, la duda sembrada la víspera. Esta ha empezado así. Ha empezado cuestionando la legitimidad del voto por correo, por un movimiento del Tribunal Supremo que legitima la sospecha de un posible pucherazo. Eso nos lleva a un escenario latinoamericano. Esto no es Europa. Veremos si los dos grandes partidos se dan cuenta de que juegan mucho en la moderación y pierden mucho en la radicalización.
La seguiré como la seguís vosotros. Creo, además, que es la primera en la que la inteligencia artificial va a tener un papel importante, y en la que veremos el fair play, o la falta de fair play, de los partidos y de los entornos que tienen alrededor.
Los grandes partidos tienen que traer responsabilidad a la campaña. El mal de fondo es la pérdida de confianza de la ciudadanía. Si se pierde la confianza en la política, se pierde la confianza en el sistema democrático, y la convivencia se vuelve un drama. En Europa ya nos dejamos arrastrar por el populismo, ya supimos lo que significaba, y construimos reglas precisamente para no repetir aquellos errores. Hay cosas que, aunque puedas hacerlas y la libertad de expresión te ampare, no debes hacer. Las campañas también se autolimitan. El problema llega cuando te dejas arrastrar por quien no quiere mantener las reglas, porque lo que quiere es cambiarlas.
Los ciudadanos también tenemos esa responsabilidad. Somos adultos. El voto es nuestro, y conviene sancionar con ese voto los comportamientos y los mensajes que nos hacen la vida más difícil. Pongámosles a los partidos su cuota, que la tienen. Y digámosles a los ciudadanos que no se dejen llevar a un sitio que solo les perjudica. La comunicación política sirve para ponernos en común, no solo para enfrentarnos.
Entrevista realizada por Juan Víctor Izquierdo.
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